Return to site

Better safe than sorry

5 leiderschapslessen om stabiliteit én innovatie te bevorderen

Het staat in vrijwel alle lijstjes van grootste startup uitdagingen: team management. Ook in interviews met ondernemers uit ons Inch by inch programma komt dit vaak terug als struikelblok. “Vorig jaar begon het te kraken, we waren met negen man en ik was de controle aan het verliezen", vertelde Thomas Verheul van Evenses in dit artikel. “Het smeden van een team heb ik echt moeten leren.”, deed Kult&Ace oprichter Melanie Bosveld uit de doeken. En ook bij Martijn Peeters van Camptoo ging het leiden niet vanzelf: “Ik wist niets van het bouwen van een organisatie. Tot een half jaar geleden hadden we veel verloop onder de collega’s. Dan is het echt moeilijk om een bedrijf neer te zetten.”

Allemaal zijn ze serieus aan de slag gegaan om van ondernemer meer manager te worden. Want ze weten: je mensen zijn de sleutel tot je succes. Je wil stabiliteit vergroten en innovatie stimuleren. Maar hoe doe je dat? Zijn er algemene succesfactoren te onderscheiden? We bundelden de ervaringen uit het Inch programma, blogs en interviews in 5 lessen.

1. Erken verschil

Effectief leiding geven, begint bij het besef dat jij en je teamleden fundamenteel van elkaar verschillen. Een ondernemer denkt in geld, een medewerker in tijd. “Ik doe dit nog even vanavond om die deal binnen te slepen”, tegenover “ik moet overwerken terwijl ik de kroeg in zou gaan”. “Staat ie daar nou nog steeds te ouwehoeren”, tegenover “ik moest even een rondje lopen”. “We kunnen de vergadering ook voor één keer op zaterdagochtend doen”, tegenover “zijn we vrij op de tweede paasdag?”.

Deze voorbeelden zijn gechargeerd natuurlijk, maar het uitgangspunt is wezenlijk anders. Veel ondernemers willen dat in het begin niet zien. 'Bij ons geen hiërarchie, iedereen is gelijk', is de trotse belofte. Maar zo werkt het niet. Jij bent werkgever, zij zijn werknemer. Jij bent bezig je aandelen meer waard te maken, zij werken voor een salaris. Het gaat jou om de toekomst, hen om vandaag. Ga je aan de verschillen voorbij, is de kans groot dat er onbegrip ontstaat, wat leidt tot toenemende irritatie, gespannen sfeer en verslechterende prestaties.

2. Schep duidelijkheid

Dit fundamentele verschil manage je vooral door duidelijkheid te geven. Allereerst over tijd. Dat kan met simpele trucs en templates. Bijvoorbeeld met een events planning: een jaarkalender van interne meetings, belangrijke externe events en vrije dagen. Essentieel is vervolgens dat je je hier ook aan houdt. Staat een evaluatie gepland om 15.00u, zorg dan dat deze ook stipt om 15.00u begint en niet om 15.05u een week wordt uitgesteld.

Melanie Bosveld (Kult&Ace): “Ik was van mijzelf altijd vrij flexibel, van als het nu niet lukt, doen we het een andere keer. Maar ik heb geleerd, als je iets afspreekt moet je je eraan houden. En dat de bedrijfscultuur iets strakker houden, veel rust oplevert. Dat iedereen weet waar hij aan toe is.”

Ook een Medewerkers Handboek, waar je visie, gezamenlijke missie en doelen, rechten, plichten en de events planning in staan, creëert veel duidelijkheid. Evenals een roadmap, waarin je het komend jaar een thema kunt geven en hard en soft deliverables per kwartaal kunt uitsplitsen. Ook een gedegen evaluatie systematiek die bij je team bekend is, geeft alle partijen veel rust.

Thomas Verheul (Evenses): “Eerst deden we maar wat. Nu bespreken we gestructureerd iedereens targets, of we op koers liggen om de jaardoelen te bereiken bijvoorbeeld. Dat werkt supergoed. En inmiddels is er ook een beleid op verzuim, verlof en allerlei andere essentiële zaken. Dit soort dingen is niet het leukste om te regelen, maar het moet wel gebeuren. We zijn inmiddels een team van 15 man en het kraakt niet meer.”

Ook de ‘perks’ zijn belangrijk om concreet te maken en je eraan te houden.

“Een voorbeeld is successen vieren”, vertelt Melanie. “Ik wist altijd dat het belangrijk was, maar dan hadden we het zo superdruk dat het er bij inschoot. Als je een cultuur hebt van hard werken, is het soms moeilijk om breaks af te dwingen. Maar super belangrijk voor de sfeer en cultuur.”

Of zoals dit blog stelt: “’Unlimited vacation’ is one of the more frustrating ‘perks’ to have emerged from Silicon Valley’s work culture. It’s far too vague. No company offers unlimited vacation—why do so many tout it?

Clarity matters, so embrace it at every opportunity.”

3. Geef veiligheid

Google deed twee jaar lang onderzoek naar het perfecte team. De uitkomsten kun je vinden in dit zeer lezenswaardige artikel. Samenvattend kwamen de onderzoekers erachter dat “het de normen waren, niet de mensen, die het team slim maakten.”

‘Er zijn vijf sleutelnormen die ertoe doen’, openbaarde Laszlo Bock, hoofd van de

afdeling Personeelszaken bij Google, tijdens een bijeenkomst:

“Teams moeten geloven dat hun werk belangrijk is.

Teamleden moeten het gevoel hebben dat hun werk voor hen persoonlijk betekenisvol is.

Teams hebben duidelijke doelen en afgebakende rollen nodig.

Teamleden moeten weten dat ze op elkaar kunnen rekenen.

Maar het belangrijkste: teams hebben psychologische veiligheid nodig.”

Dat klinkt simpel, maar veiligheid is iets subtiels, een gevoel dat je teweeg brengt, zegt ook Simon Sinek in zijn TED talk Why good leaders make you feel safe. Dat kun je met trucjes tastbaar maken, maar in de eerste plaats moeten je mensen je oprechte streven naar integriteit en veiligheid ervaren.

Oprichter van Professional Rebel Melissa Marijnen legde de consequenties hiervan in haar interview met ons goed uit: “Als er iets is waar ik mee bezig ben sinds de start van dit bedrijf, dan is het voorkomen van onderhuidse spanningen. Je moet je shit naar elkaar kunnen uitspreken. Maar dat vind ik óók heel moeilijk soms. Vorige retraite bijvoorbeeld, kreeg ik een vrij heftige discussie met iemand uit het team. Ik realiseerde me dat dat kwam omdat ik niet goed tegen haar kritiek kon. Terwijl ik het extreem belangrijk vind dat mensen zich vrij voelen om mij of anderen aan te spreken. Dus ik ben hard aan mezelf aan het werken. Door opener te zijn over mijn belemmeringen. Door me kwetsbaar op te stellen. Daarmee ga ik behoorlijk ver uit m’n comfortzone.

Zo probeer ik bij te dragen aan een veilige omgeving die ook anderen uitnodigt om zich kwetsbaar te tonen.”

Professional Rebel team (2014)

Veiligheid kan vervolgens verder ingevuld worden met vertrouwen.

“Bij Experius krijgen medewerkers veel vertrouwen en verantwoordelijkheid”, zegt Peter van der Reijden, oprichter van Experius in dit gesprek. “Als er iemand bijvoorbeeld zegt: “A en B bevallen me niet”. Dan antwoord ik: “Waarom verander je het dan niet zelf?” Het duurt soms even totdat mensen het door hebben, maar als ze eenmaal in de gaten hebben dat ze zelf aan het roer staan van hun eigen werk, dan krijgen ze er steeds meer plezier in.”

Martijn Peeters (Camptoo) signaleert hetzelfde. “Vandaag hadden we bijvoorbeeld een teammeeting waar iedereen heel erg actief was, ownership pakte, mensen waren samen aan het praten, samen dingen aan het bouwen. Ik merk dat ze nu de ruimte krijgen, dat ze weten wat voor ruimte ze krijgen, en die ook willen pakken. Maar wat ik het meest waardeer is dat ze open en eerlijk zijn. En dat ze zeggen “Martijn, wat je nu zegt klopt niet, hierom en hierom. Het zit namelijk zo.”

Tegenspraak, diversiteit en conflict zijn essentiële ingrediënten van innovatie, zegt ook leiderschapsprofessor Linda Hill in deze TED talk. Het moet geen gezapig gedoetje worden. Even later citeert ze Bill Coughran, voormalig head of engineering Google: "Talented people don't want to follow me anywhere. They want to co-create with me the future. My job is to nurture the bottom up. And not let it degenerate into chaos. I'm a rolemodel, I'm a human glue, I'm a connector, I'm a aggregator of viewpoints. I'm never a dictator of viewpoints."

4. Laat falen

Een veilige sfeer geeft ook ruimte om dingen te onderzoeken zonder dat de uitkomst van te voren vast staat. En dus om te falen.

Peter van der Reijden (Experius) heeft het mogen falen geïnstitutionaliseerd: “Bij Ormit, mijn eerste werkgever, was een van mijn leerpunten om vaker en beter stil te staan bij het vieren van successen. Dat heb ik geïmplementeerd bij Experius. Iedere vrijdag kijken we met het team naar de successen van die week en ontpoppen we een aantal flessen champagne. Daarnaast staan we stil bij de “fuck-up” van de week. Dit stimuleert een cultuur waarin geëxperimenteerd kan worden en waarbij fouten gemaakt kunnen worden. Tevens is het belangrijk om deze kennisdeling openlijk te bevorderen, zodat de kans op dezelfde fouten in de toekomst geminimaliseerd wordt.”

Experius team (jaar onbekend)

Sterker, volgens sommigen is niet falen een indicatie van slecht management:

“One day, I was having my weekly 1:1 meeting with my boss, Andrew Bosworth”, vertelt Margaret Gould Stewart, VP Product Design bij Facebook, in deze blog. “We were going through the regular updates about my team, things going on at Facebook more generally, yada yada. Then he asked me a somewhat startling question….

“So, Margaret, what’s going off the rails on your team?”

I was taken aback. Had he heard rumors that my team was “off the rails”? Did he think I was a screw-up?

‘What do you mean?’ I asked, trying to sound calm and cavalier. ‘I don’t think anything is off the rails.’’Listen, if there isn’t something going off the rails on your team’, Andrew replied, ‘then I know you are micro-managing them. You are really good at what you do, and if you stay in the weeds on everything, you’ll keep things going perfectly, for a while. But eventually two things will happen. One, you will burn out. And two, you will eventually start to seriously piss off your team. So I better see some things going sideways, on a fairly regular basis.’”

De grote uitdaging zit hem vervolgens in het aanvoelen en definiëren van het verschil tussen falen en niet goed functioneren. Bij de laatste moet je natuurlijk (wel) snel en constructief ingrijpen.

Melanie: “We hebben een topteam, maar vooral bij nieuwe mensen is het vaak nog even inkomen. Sinds kort gaan we daarom ook constructiever om met mensen die het moeilijk hebben. We helpen hen om hun doelen of persoonlijke verbetertargets neer te zetten: dit of dat loopt nog niet lekker, hoe kunnen we dit samen beter ontwikkelen? Dat leggen we deels bij diegene neer. Wat wil hij of zij daaraan doen? En anderhalve maand later, in het tweede gesprek evalueren we hoe dat is gegaan.”

5. Wees congruent

Congruentie houdt in dat je interne overtuigingen, strategieën en gedragingen volledig met elkaar in overeenstemming zijn. Dat alles wat je doet in lijn is met wat je gelooft.

Als je mensen voelen dat je meent wat je zegt, merken dat je nakomt wat je afspreekt en zien dat je zelf het goede voorbeeld geeft, schept dat duidelijkheid, veiligheid en zullen ze je ambities sneller omarmen.

In materialistische zin betekent dat "Policy should support strategy", zoals dit artikel het verwoordt. Want vaak sterven prachtige beloften in schoonheid. "Benefits are only real when they are supported by a policy. You need to turn abstract ideas into processes in order for your team to get value from them. Here are a few examples:

Until there’s a process for every idea, it’s not really a benefit."

Peter voegt daad bij zijn overtuiging dat medewerkers het hart vormen van Experius. "Volgens mij was Jack Welch degene die zei: 'Hire for attitude, train for skill'. Hier ben ik het helemaal mee eens. Het is erg belangrijk dat er een persoonlijke klik is en dat de motivatie van een nieuwe medewerker goed is. Als mensen beginnen met werken bij Experius dan krijgen ze zeven sessies met een externe coach die ze helpt met het definiëren van hun talenten en drijfveren. Hierdoor zorgen we er voor dat iedereen bij Experius goed op zijn plek zit en energie krijgt van zijn werk, omdat ze hun talenten optimaal kunnen inzetten."

Thomas zijn 'idea' is om zijn mensen structureel betrekken bij de groei van Evenses. En heeft dat met 'policy' ingevuld: "Wij hebben de ambitie om ieder jaar te verdubbelen. Ik kijk daarom naar alle schijven waarmee we geld verdienen. Hoe kunnen we een beter conversiepercentage bereiken? Hoe kunnen we het assortiment uitbreiden? Hoe kunnen we marges vergroten? Om structureel met deze punten aan de slag te gaan, werkt iedereen 20% van de tijd aan bedrijfsopbouwende activiteiten. Dat kan linkbuilding zijn, het benaderen van evenementlocaties om een partnership aan te gaan of het standaardiseren van verkoopgesprekken zodat we goede belscripten hebben. Anders hebben we aan het eind van het jaar veel klanten maar zijn we geen stap verder gekomen.”

Maar het heeft ook, of eigenlijk daaraan voorafgaand, immateriële consequenties. Je moet weten wat je 'ideas' zijn en bereid zijn de obstakels die 'policy' in de weg staan, te zien en er iets aan te doen.

Melanie had bijvoorbeeld moeite van haar team een eenheid te maken. “Door het inch programma leerde ik m'n eigen leiderschapsstijl kennen. Ik kwam erachter dat ik meer P (power, de analytische, resultaatgerichte kant) dan S (social effectiveness, de zachte, verbindende kant) inbracht. Dus vandaar dat ik de zachte kant meer ben gaan ontwikkelen. Het is erg belangrijk om de resultaten in de gaten te houden, maar ook om soms dieper in te gaan op waarom sommige zaken niet werken en kritisch naar jezelf en je processen te kijken. Naast ondernemer moet je dus soms ook analist en psycholoog zijn.”

Faciliteren in plaats van domineren

Veel mensen associeren leiderschap met Steve Jobs en zijn reality distortion field. De gave om mensen met visie te inspireren, door charisma te domineren en het onmogelijke mogelijk te maken. Soms door de botte bijl te hanteren.

We kunnen niet ontkennen dat Steve er het een en ander mee heeft bereikt. Maar voor de gewone sterveling is het misschien wel hoopgevend dat veel onderzoek uitwijst dat je als leider beter af bent om jezelf minder in het middelpunt te plaatsen. Dat je met een faciliterende rol, onder meer door veiligheid en duidelijkheid te creëren, teamleden individueel en vooral als collectief naar ongekende hoogten kunt stuwen.

Samenwerking, creativiteit, innovatie, ze zijn gebaat bij een cultuur die ruimte geeft aan alle teamleden. Bij tegengeluid. Bij leiders die zichzelf, hun eigen visie en werkwijze niet opdringen. En dus bij leiders die de controle - in ieder geval gedeeltelijk - uit handen durven te geven.

Makkelijker gezegd dan gedaan. Maar als je het zegt én doet, komt het goed.

Thomas Verheul (Evenses), Martijn Peeters (Camptoo), Melanie Bosveld (Kult&Ace) en Melissa Marijnen (Professional Rebel) waren allemaal deelnemer van BrownCow's Inch by inch programma.

Heb je zelf een jong, groeiend bedrijf en wil je management kwaliteiten verbeteren, je bedrijf professionaliseren en naar de volgende fase brengen?

All Posts
×

Almost done…

We just sent you an email. Please click the link in the email to confirm your subscription!

OKSubscriptions powered by Strikingly